A stratégiaközpontú szervezet

A stratégia még soha nem volt olyan fontos, mint napjaink új üzleti környezetében. A kutatások és a tapasztalatok mégis azt mutatják, hogy a legtöbb vállalat nem tudja sikeresen megvalósítani stratégiáját, mégpedig többnyire azért nem, mert felülről lefelé irányuló, pénzügyi szempontú és taktikai vezetési folyamatokat alkalmaz, amelyeket még a múltbeli szervezetek számára terveztek. Kaplan és Norton, a Balanced Scorecard, e forradalmian új teljesítménymenedzsment-eszköz alkotói, most egy merőben újszerű megközelítést mutatnak be, amely a stratégia megvalósítását minden vállalati dolgozó mindennapi feladatát képező, folyamatos tevékenységgé alakítja át. Kétszáz, a Balanced Scorecardot már bevezetett vállalatnál tíz év alatt szerzett tanulási és kutatási eredményeiket ismertetik. Több mint húsz esettanulmányban szemléltetik - többek között a Mobil, a CIGNA, a Nova Scotia Power, az AT&T Canada példáján -, hogyan fejlesztették ezek a vállalatok egyre magasabb szintre a Balanced Scorecardot, arra használva a kiegyensúlyozott mutatószámrendszert, hogy olyan új teljesítménymenedzsment-keretet alkossanak meg, amely a stratégiát helyezi a legfontosabb vezetési folyamatok és rendszerek középpontjába. Kaplan és Norton öt elvet fogalmaz meg a stratégiaközpontú szervezet létrehozására: 1. Fordítsuk le a stratégiát az operatív működés nyelvére. 2. Alakítsuk a szervezetet a stratégiához. 3. Tegyük a stratégiát mindenki mindennapi feladatává. 4. Alakítsuk folyamatos tevékenységgé a stratégiaalkotást. 5. A változást a felső vezetők kezdeményezzék. Az alkotók részletesen beszámolnak arról, hogy a különböző területeken (magánszféra, közszféra, nonprofit szféra) működő szervezetek hogyan alkalmazták ezeket az elveket, és értek el átütő és fenntartható javulást teljesítményükben. Napjaink legforradalmibb üzleti ötletére építve a mai vezetők úgy képesek formálni vállalatukat, hogy azok választ tudjanak adni a kihívásokra, és eredményesen működjenek az új üzleti környezetben.